鐵之狂傲
標題:
傑克‧威爾許企業管理大師專欄區（不定期更新頁面）
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ViewSonic
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07-1-24 11:03
標題:
傑克‧威爾許企業管理大師專欄區（不定期更新頁面）
傑克．威爾許
一九三五年十一月十九日出生於美國麻薩諸塞州皮巴第市。
康奈爾大學土木工程系畢業。
許多知名企業的工商鉅子都是工程師出身，如威爾許和英代爾的葛羅夫。
一九八 ０年十二月，威爾許繼任奇異的新董事長兼執行長。
他當年四十五歲，是奇異最年輕的董事長，也是奇異成立九十二年以來第八任執行長。
八０年代威爾許掌管奇異之後，他對整個美國企業發揮了影響力。奇異的業務被重新整頓。
財星雜誌甚至稱威爾許是美國最兇悍的老闆。
在他大刀闊斧的整頓下，近二十萬名員工離職，為奇異省下六十億美元。
事實上，奇異便是公司扁平化的始祖。媒體稱他為「中子威爾許」，因為他像中子彈一樣，把建築物內的人都掃光，但建築物卻分毫無損。
奇異在威爾許的帶領下，進入重整後的第二階段--徹底討論（Work-out）。
奇異不再是漸進式的企業，躍升為躍進式的發展。這階段非常成功，徹底討論使奇異員工和管理階層間開始重建互信。
於是又邁入第三階段。
第三階段為「六個標準」，此為全面的品管計畫，亦即將品管的責任分開，使品管不再是生產問題，而成為公司每個人的責任。
以上發展的三階段--破壞、創造和品質，重新塑造了奇異，扁平化後的奇異，業績不斷翻升。
據九七年年度報告，公司市值居世界之冠，並於財星五百大中排名第五。
即使是以個別公司排名，奇異旗下仍有九家可擠身財星五百大前五十名。
而扭轉逆勢的最大功臣，便是傑克威爾許。
傑克‧威爾許
：
你必須忠於自己
領導的關鍵是坦率，真正公平公開、透明的遊戲規則，是激發企業向上的不二法門。
「究竟領導的秘訣是什麼？」
「你說領導人應該坦率（Candor），這不會反而影響企業表現嗎？」
「企業怎麼因應今日經營環境的挑戰？」
帶著點沙啞的聲音，傑克‧威爾許正面迎上所有的質疑問題！
其中包括日前《財星雜誌》（Fortune Magazine）在封面故事〈抱歉傑克，你的理論過時了！〉內所提的七大質疑。
他認為，領導的關鍵在人，而領導成功的關鍵在於
「
坦率
」。
質疑：「207010活力評選原則」失靈
回應：
坦率領導
「
獎勵那些在企業表現最佳的前10％人才，促使表現居於中間70％的人設法自我提升，淘汰10％不適任的人。」
這是傑克‧威爾許最為人所知的，活力曲線人才評選原則，這樣做的理由在於，最優秀的精英絕不會忍受不公平的工作環境，有了好的表現，就要有對等的獎賞！
而同時，也因為沒有人希望被評選為表現最差的10％，所以員工就會設法提升自己的表現，內部競爭連帶激發企業活力。
而威爾許認為，這正是奇異集團能夠成為CEO製造機的秘密。
但批評者認為，威爾許只以最終獲利表現做為評選「A級人才」的依據，忽略了員工的創意與熱情；活力曲線評選原則只會造成自私與內鬥。
「
問題在於，缺乏坦率
！
」
威爾許回應
。
201070法則出現之前，並沒有企業告訴員工
「
你表現得如何？你在哪個位置
。」
員工的命運往往就是在不知自己處境中被忽然決定了，這才不公平。
而活力評考準則是否能夠提升企業表現，在於領導人是否提供了公平透明的遊戲規則。
而規則必須同時以「表現（Performance）與價值（Value）做為基礎，摒除不公平之外，還要獎勵領導人所期望的、符合價值的行為。
威爾許認為，鼓勵員工有更好表現的公平工作環境，並非能夠一蹴而成，符合公平原則的評考制度實施2-3年之後，效果才會顯現。
而威爾許也主張，一旦公平的氛圍成形，可信賴的誠實領導風格（Authentic Leadership）就會成形。
質疑：龍頭思維造成企業遲緩
回應
：
資源效率才是關鍵
「
追求市場領導地位、追求經濟規模，並不會妨礙企業的靈活度與創新能力
。
」
威爾許認為，讓企業成為龍頭、爭取市佔率這些原則，可以讓企業爭取更多的資源，與規模較小的企業相比，在投資研發等未來競爭力上更有優勢。
微軟（Mircrosoft）、奇異集團等大企業，雖然規模大，從未停止創新。
威爾許表示，大不見得沒有彈性，關鍵在於，大企業集合資源之後，運用資源的效率。
「
身為領導人，你必須忠於自己，做自己
！
」
領導是關於人，一個領導人最重要的膽識，並不僅是勇於任事，更是用對的人，讓人經歷戰勝的喜悅、失敗的痛苦，進而超越侷限。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到
welch.edn@udngroup.com
，
本報會代為轉達
。）
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ViewSonic
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07-1-24 11:14
傑克‧威爾許專欄
管理階層年紀到了 該退
不願具名的讀者問：為什麼到了60或65歲，人就必須退休？
答：對這個問題，有多少人就有多少種回答。
每個退休者都有特定的個人、職務、公司、國家與其他背景狀況。
但接下來的討論中，我們假設你的問題是針對標準普爾500大企業的環境，也就是說，企業界的狀況。
在這個條件下，我們的回答有兩種，因為企業基本上有兩種員工。
第一種是專家，也就是藉著積累的特殊知識，貢獻所長的個人。
以今日人類所享有的長壽與健康來看，強制這些人在特定年紀就必須告別職場，對公司完全沒道理可言。
我們認為應該讓這些人自己決定是否要繼續工作，只要他們能繼續貢獻，就讓他們一直幹下去！
但對領導者這種第二類員工而言，我們持相反的看法。
企業需要活力與變革，一旦停滯就會僵化。
同一批高層待在位置上太久，僵化就很容易發生。
三、四十歲的幹才不希望再等十年才出頭，他們「現在」就想改革翻新，為組織注入新想法、新活力，組織也該讓他們放手去做。
一旦領導層改變，新的氣息就會注入公司，激發額外的活力。
因此整體來說，經理人應該在60出頭時，領到他們數十年來賺得的豐厚報酬，然後邁入另一個刺激、全新的未來。
他們離開時，他們的企業也將邁入全新、刺激的未來。
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07-1-24 11:17
威爾許談致勝
用錯了人 快炒他魷魚
智利聖地牙哥市羅利古茲問：察覺犯下僱用錯誤時，要多快採取行動？
答：
三個字，非常快。
快速插手不僅對整個組織、你自己的事業有好處，對你要解僱的人也一樣。
聘請到優秀人才極度困難。新手主管僱用的人有一半是適合人選就算幸運了。
但即使經驗豐富的主管也只敢說，他們找到適任人選的機率最多只有七成五。
問題是，今日企業在僱用上犯錯的代價太高了。
這是你應盡速處理僱用錯誤的第一個理由。
一個員工表現不好不會拖垮一家公司。
不過當你選出來的人無法完成職責時.
團隊其他成員的負擔一定會增加！
必須多分擔工作也會造成同仁不滿!
因而危害到整個團隊的運作！
有許多主管在著手處理這個問題前已掙扎好幾個月。
他們的理由不外乎寄望那個錯誤僱用的人表現會因時間和經驗而改善，或抱怨時間緊迫，無法再找另一個人並帶他進入狀況。
但是事實上，多數主管不願採取行動的主因是，他們怕被認為愚蠢，擔心這個錯誤毀了自己的前程。
諷刺的是，成功的企業採用的做法卻恰好相反。
這類企業會鼓勵主管承認僱用了不適任的員工，並採取補救措施。但要注意，大膽修補錯誤不表示嚴厲。
你應該坦白告訴對方，承擔責任並提供公平的遣散費用，不管是你還是他都必須感覺你妥當處理此事，尤其你不會希望對方有一天可能成為潛在顧客。
如果你能克服讓多數主管陷入麻煩的三種衝動，一定可以減少錯誤發生的機會。
第一種衝動是憑感覺行事。
急需為一個重要職缺找到人選時，你會很容易被令人耳目一新的人選迷住。
這也是你不能單獨決定僱用人選的原因。
你必須讓你的團隊冷靜分析可能人選的能力，並作面試。
你要克服的第二種直覺是所謂的「推薦反射」，避免為負面的推薦評價找藉口，例如「我們工作性質不一樣」。
你不但要確認對方提供的評價，更應該主動查詢其他人給的評價。
最後一種要克服的衝動是，在面試中不要一直都是你在說話。
在面試過程中，問完對方上一份工作後，就閉嘴一段時間，聽對方敘述。
當他們在敘述上一份工作中喜歡和不喜歡的部分時，你就可能知道對方條件是否符合這份職缺。
當然你還是有可能犯錯，但不會是因為你倉卒造成的。
另外，也把你的衝動留著彌補錯誤吧。
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07-1-24 11:22
【威爾許專欄】
貪腐 癱瘓競爭力
來自吉隆坡的蘇比亞問：貪腐如何影響一國的經濟？
美國有其他形式或名目的貪腐嗎？我以為美國沒有重大的貪腐，因此創業精神發展得非常好。
答：
就像溫度、濕度與稅率，貪腐是「和什麼都有關係」的事情。
我們恰好住在波士頓，這裡正進行「波士頓隧道計畫」（Big Dig），號稱美國史上最大規模的公共建設。
這個計畫要把波士頓的高架快速道路地下化，1991年開工，預計2001年完成，總預算28億美元。
而現在，這個計畫也許能在2010年完成，總經費追加到146億美元。
所有在家裡改建過廚房的人都知道，翻新的費用常常會變成你原先預估的兩倍。
但這可是超支110億美元。
媒體報導說，聯邦與州政府正在調查是否有人謀不臧的貪污行為。
這個事件似乎顯示，美國也有貪腐。
但相對而言，美國的貪腐很少。
我們最近在巴西拜訪數百名生意人，他們告訴我們無所不在的政府貪污，實在叫人心寒。
逃稅是家常便飯，法律形同具文。
在阿根廷，幾個企業執行長告訴我們，如果你想在阿根廷做生意，卻不願意買通一層又一層的政府官員，稅吏就會蜂擁而至，癱瘓你的公司，常常要到一、二名職員被關進監牢才會離開。
即使在一些歐洲國家，日常生意往往也得負擔非法行為的成本。
雖然情勢在過去幾十年間已有改善，當地幾位企業執行長告訴我們，貪污舞弊曾如此盛行，他們根本不知道該相信哪個員工。
現在，貪腐情形在開發中市場尤其猖獗!
從印度到中國，從東歐一路到俄羅斯。
貪腐是資本主義無法在非洲生根的重要原因。
貪腐可能讓經營企業的成本高到無法忍受，或讓小公司無法生存。
對比之下，美國貪腐事件較少，加上創業文化與豐沛的創投資金，讓美國成為世界的企業創發中心。
今天在美國創業或出資者，幾乎不必擔心賄賂、回扣等「隱藏性成本」。
他們只需專注找到美妙的點子、最棒的人才，以及完美的執行，這些已經夠難的了。
是的，美國的公共建施的確有貪腐情形，也有一些企業醜聞，例如恩龍、世界通訊與泰科。
但這些主要是個人的詐欺或瀆職行為，我們沒有系統化的貪腐。
這就是為什麼，相對於其他貪腐盛行的地區，美國經濟總是能展露強韌的永續活力與充沛的創業家精力。
你的提問已經給了答案~
貪腐的確有損競爭力。
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07-1-24 11:44
傑克‧威爾許專欄
向傑出企業學兩招 不難
紐澤西州傑帕利亞問：我17年前創業，現在我的公司擁有穩定獲利。
我的問題是，像我這樣的人要去哪尋求諮詢？
多數的書似乎都在討論新創事業或大企業，我們不是這兩者。
但我們有很棒的人才，很棒的營運模式，且有絕大熱情創造特別的事物。
答：我們的答案聽來可能相當古怪，但我們建議你拿起電話，立刻打給你覺得在經營上有了不起突破的公司，問他們是否允許你觀摩他們的運作。
我們認為你得到的回應會是：「好啊，讓我們安排一下。」
聽來不太可能？
但根據我們過去數年的經驗，我們發現大多數公司會立刻向你傾吐他們成功的經驗，無論發問者的公司大小、聲望或者市場影響力。換句話說，你不必是大老闆或大公司的員工，大門才會為你而開。
你只需要勇氣發問。
當然，我們不建議你向競爭公司尋求建議。
但是還有一大堆其他公司的經營經驗可能對你有幫助。
舉例來說，大批企業從豐田公司學到精簡的生產方式，他們非常自豪地敞開大門，把工廠當成活生生的教室。
同樣地，沃爾瑪也向許多來訪公司展示如何運用資訊科技，來調整產品供應，以便更能迎合顧客需求。
但不要只想找這些耳熟能詳的企業請教。
許多企業都採用六個標準差的品管流程，沒有幾千家也有幾百家，其中有些是用相當創新的方式來應用。
許多新興的經營理念也在許多公司中實驗，例如評量顧客忠誠度的「淨推廣評分」（net promoter score）。
重點在於處處有良師，你只需要去找到他們，而且這樣做並不困難。媒體不斷報導成功的故事，經常直接就提供你接觸的管道。
但我們還是要提醒一些事情。
除非你的人準備好擁抱外來的新想法，參訪其他公司的營運毫無用處。
如果他們沒準備好，你可能要先改變公司的文化。
首先，你要革除組織中「不是我們想的就不幹」陋習（Not Invented Here Syndrome）。
你必須用開放的價值觀來取代，可以用獎勵、獎金與升遷來啟動。用這些手段鼓勵那些把外來點子「帶進來用」的人，你會發現每一季都有新的好點子進來。
當然，外來的想法與作法一定會帶來困惑，特別是對你們這種已有成就的公司。
但千萬不要被困難擊倒。
如果你真的想把公司提升到下一個成長階段，尋找採用的點子讓你大開眼界的公司，拿起電話，撥給他們，會有人回應的。
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ViewSonic
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07-1-24 11:48
傑克．威爾許專欄
外包擋不住 人才最重要
佛羅里達州奧蘭多不具名的讀者問：美國該怎麼改變，才能不必再把工作外包給印度和其他國家？
答：我們做不到，而且也不該這麼做。
外包與否的問題應該已經是過去式。
現在唯一的問題不是「如何停止外包？」，而是「在 續全球化的市場上，如何運用外包增進競爭力？」。
全球化思維運用外包提升競爭力 當然外包並非毫無壞處，企業裁員帶給當事人的傷害不小。
但我們必須以宏觀角度看待這件事。
外包不僅是世界經濟中不可或缺的一環，對我們本身也有好處。
我說這是不可或缺的一環，因為經濟總是因應消費者的需求。
大家已經習慣於東西要物美價廉，企業要做到這點，只能全球走透透，到處尋找成本優勢和創新人才。
至於這些情況對美國的衝擊，其實很難論斷。自2003年至今，美國經濟已成長約20%，增加的金額超過2.2兆美元，相當於中國整體經濟的規模；
工作機會增加700萬個；薪資成長率也從1994年初的1.5%，攀升至過去一年的4%以上。
你可以確定，這些統計數字意味著2006年選舉時不會出現反對外包的聲音，許多反對外包者甚至在2004年大選前就已經消聲匿跡。
反對者曾預測，美國科技業工作將大舉外移，但實際上現在的科技業工作機會反而比網路泡沫破滅前的1999年增加17%。
為企業攬才更應該放寬移民限制 難怪大多數政治人物現在都大力宣揚全球整合體系的好處。
如果說美國經濟現在有問題，其實不在於外包導致工作機會消失，而是因為限制移民使得高專業人才缺乏。
如果真要找到讓美國經濟更具競爭力的方法，不如降低H-1B簽證的限制，讓受過教育的外國工作者更容易留在美國。
最好這整套制度由永久綠卡制度所取代，可以吸引身懷技能的工作者與美國文化建立正面的長期關係，進而為我們創造更美好的經濟前途。
所以別再提外包了。
美國今天要面對的人力挑戰，是吸引人才到美國。
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07-1-24 12:15
傑克‧威爾許專欄
衝事業 別怕把事情搞砸
南非約翰尼斯堡的匿名者問：我是剛踏出校門不久的年輕人，滿懷雄心壯志而且有滿腦子創意，渴望有所成就，但有件事令我裹足不前，就是我害怕把事情搞砸。
如何才能膽量大一點？
答：實際上，你需要的不是「膽量」，而是
自信
，
少了它，你將一事無成，你似乎已經明白這一點。
只有你才知道讓你至今還沒有自信的原因。
或許你天生就比較沒自信，也許真的是基因使然。
但自信顯然是後天養成的特質，有些人獲得自信是從坐在母親雙膝上開始，他們的言行都得到高度讚許、好像他們應該獲頒諾貝爾獎；
或是大人經常誇他們比鄰居的小朋友更高、更聰明，和更好看；
有些人的自信則來自優異的成績，或在學校的運動表現，不管是比賽拿到好名次或被選為隊長。
我們認識一位27歲的斯洛伐尼亞籍實業家，他因為看到父親在1991年（斯洛伐尼亞脫離南斯拉夫獨立後不久）辛苦創立一家小型工具機公司而「獲得」自信。
如今這位有膽識且剛在美國拿到企業管理碩士（M.B.A.）學位的年輕人，正創辦一家全球性的科技公司，前途無可限量。
建立自信 即使必須從零開始
我們也認識紐約一名成功的共同基金經理人，他第一次有自信是在青少年時期學習獨自駕駛小船，且整個夏季在鱈魚岬灣波濤洶湧的海面釣藍魚和條紋鱸魚。
他對我們說：「從那時候起，我認為沒有任何事難得倒我。」
他真的從此一帆風順嗎？絕對不是。
這位基金經理人說，在漫長的職場生涯裡，他有好幾次「搞砸了」。
他在大四時成立一家通訊公司，並成長為一家有100名員工和營收4,000萬美元的企業，後來卻因為與前合夥人打一場長期官司而失去這家公司。
數年後，他又成立一家顧問公司，但只維持了六個月。
如果這些變故都帶來恐懼，這位實業家也都憑著深厚的自信本錢戰勝了它。
你需要開始儲備像這樣的自信本錢，即使你必須從零開始。
怎麼做？
你不可能靠讓一夕間名利雙收、永遠根除恐懼失敗的偉大計畫。
許多人認為，一炮而紅的大成功可以一勞永逸解決他們的自信問題，但那只在電影裡才看得到。
在現實生活中，反向操作的策略才可行，我們稱之為「小勝利」方法。
先設定一個實際可行的目標，而且是能夠達成以及可以控制的目標，切勿在第一次過度擴大自己的期望值，然後努力達成此目標並感到滿意。
迎向挑戰 失敗是在教你成長
接下來，設定一個稍微大點的目標，一個有點大膽且略微超出你「舒適圈」的目標，然後達成此一目標，並因而更感到滿意些。
依此類推，直到你正緩慢且穩定保持前進，進而逐漸建立自信。
自信一定能建立。
傑克在40多年前第一次發表演說時，他手足無措、不熟練，而且事先在鏡子前面反覆練習長達數周之久，希望能控制說話的結巴。
這場演說實際只花15分鐘，卻是畢生中最長的一次。
最有效的方法是，以循序漸進方式解決一項挑戰，而且每次都能學習與成長。
根據數十年來在各式各樣聽眾面前發表演說的經驗，如今傑克在數千人面前回答問題根本不會緊張，而且不用帶小抄，事實上他還很愉快。
你在嘗試建立自信的過程必定會搞砸一些事。
傑克的演說也不見得都比前一次好，要把演說變成完全的享受，需要很長一段時間。
如果你的小成功變成小挫敗絕不可回復到恐懼模式!
要厚植自信本錢必須了解哪裡出差錯!
然後設定另一目標，再度出發。
這種過程實際上永遠不會結束，你的目標只會隨著時間流逝而愈來愈大，偶爾也會穿插一些失敗，但你愈來愈不覺得那會令你害怕。
你終將發現，所有失敗實際上都在教你一些必須知道的事!
使你能更有膽識捲土重來，再度一展身手。
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07-1-24 12:20
傑克威爾許專欄
帶兵投靠新東家？得看情況
印度班加羅爾的甘朱問：我剛剛被一家新公司聘為主管，我希望從原來的公司帶一些人過去，因為我們合作愉快，他們也都很有能力。
您覺得這樣做好嗎？
答：很誘人的想法，但是也有陷阱。
我們的回答是：
看情況。
如果你要拯救一家深陷危機的企業!
但遇到的是一群態度消極的員工!
那麼帶一群你能信賴、有能力的人過去是個好主意。
你們在一起工作會又快又好，而且因為懷有深厚的夥伴情誼，一起工作會很愉快。
但是如果你是去一家表現良好的公司~
你要做的只是注入一點新活力~
帶一群你的人過去會得不償失!
對一個運作良好的組織而言~
沒什麼比這句話更具破壞力
：「
我們在以前的公司都是這麼幹的
。」
在最糟的情況下，公司會分裂成兩邊：主管喜歡的圈內人，以及被疏離的失寵員工。
因此我們建議，先調查狀況。
只有在需要大幅革新、老員工完全不聽使喚時，才帶你的人過去。
如果你不是去處理危機，那麼找出新公司團隊中最好的人，讓他們知道新方向是什麼。
你肯定會想念你的舊部屬，但是你絕不想看到帶他們過去可能造成的災難。
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07-1-24 12:27
傑克．威爾許專欄
致勝 達到你選擇的目的地
蘇格蘭愛丁堡的傅雷特問：初入職場時，我聽人說：「輸掉靈魂，就算你贏得全世界也無益。」
現在，我想知道此言是否正確。
假設將來歷史學家回顧
我們的年代，下這句評語：「在全球新經濟中，他們贏得個人財富，卻毀了家庭、社群和國家。」
我想問：「怎樣才算致勝？難道那不是超過市場所能提供的嗎？」
答
：
致勝其實與市場毫不相干。
或者可說，不必有關。
按我們的定義，致勝是一趟個人的旅程。
你必須自訂目標，設法達成。
那個目標可能是建立並維持和樂健全的家庭，成立或贊助遊民收容所，教兒童讀書識字，或環球航行。
但話說回來，打造一家業務蒸蒸日上的公司，是可能在全球市場揚名立萬。
致勝是指達到你選擇的目的地。
未必得賺錢，但可能賺錢。
最基本而言，致勝是讓人生有成。
是追求進步與意義。
是追求成就。
致勝不把家庭、社群或國家當犧牲品，即使企業在全球新經濟致勝亦然。
事實上
，
你言下之意把經濟成功與道德敗壞混為一談，是大錯特錯。
就商業而言，致勝不是零和遊戲。
在運動比賽，甲隊贏，乙隊就輸。
但在商場，甲公司致勝時，通常會連帶產生許多贏家。
公司成功了，主管和股東當然受益。
但員工、經銷商和供應商也同蒙其利。
在某些情況下，一家公司的成功會催生數十家對「母」公司供貨或銷貨的公司，微軟和安進（Am-gen）就是兩個範例。
有時，還會造就全新的行業，新的對手公司隨之興起。
最重要的，是這些新公司創造工作機會，這是任一社會仰賴的活命泉源。
一旦有了有意義的工作，民眾就能自由訂定目標，不只是求生存。
他們可教育子女、旅行或捐錢行善。
他們可逐夢。
除了創造就業外，致勝的公司及其員工還繳稅，資助無數的公共計畫。
受益者從學校、醫院到法院都有。
顯然，有些商人唯利是圖~
如你所言輸掉靈魂。
這是老掉牙的故事~
一傳出企業詐欺、貪汙的新醜聞，就又覆述一遍。
世上總是有敗德的混蛋!
不獨商場有，從修道院到政壇處處可見。
將來歷史學家回頭檢視這些人時，會說他們給致勝下的定義是毀滅世界嗎？
或是說，他們造福世界？
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07-1-24 19:41
別變成職場問題人物
傑克．威爾許專欄
(明尼蘇達州明尼亞波利斯的匿名人士)問：
我同意你主張領袖應該坦白的說法，但是公司領導把挑戰性問題束之高閣、很少回答，又常阻斷質疑同仁的事業生涯，你對在這種公司工作的中階經理人有什麼建議？
答：
可以問一個難堪的問題嗎？
這個人是你嗎？
領導人偶爾會不理會
「
挑戰性的問題
」.
因為這種問題讓人困擾.
卻沒有建設性.
提問題的人也一樣.
如果你就是問題人物.對這種不愉快的事也有自覺.
我們建議你把精力轉移到真正的工作上.否則你不久就會走入歷史.
假設問題人物不是你.你的問題雖然敏感.卻有意義.
你處在兩種不是最理想狀況中的一種.但都可以行動.
問題可能出在你的上司.他可能是怪人.不會應付公開對話.尤其是有爭議的對話.
如果是這樣.你又很喜歡自己的工作.你最好等待一陣子.
久而久之.大部分好機構會看出這種妨礙意見交流的廢人.會把他們搬開.
另一方面.你們有企業文化問題.就是組織領導人大致不喜歡建設性的好奇.
如果是這樣.你要問你的工作好處夠不夠多.足以讓你隱忍這種壞處.
我們不是要誘導結論.答案可能是這樣.
以我們的朋友為例.
大約12年前.他出任一家小型顧問公司的運籌主任.隨後公司表現相當好.
但三位合夥人的表現一直不透明.員工根本不知道合夥人對公司方向有什麼想法.
想壯大公司還是想放棄？
他們怎麼評估每個人的表現？
結果大家一直焦慮不安.策略和資源配置也混淆不清.
但我們的朋友無意離開.他的待遇很好.喜歡大多數同事.
老闆不坦白讓他間歇性的焦慮不安.也知道這樣嚴重妨礙公司的成長.
但他說他用還好的工作品質交換很好的生活品質.是不錯的交易.
你也可以像我們的朋友一樣.
跟你的情況和平共存.
或是在達到忍耐極限時另謀高就.
兩者之間的因應方式是留下來暗自抱怨.
這樣是走向受工作環境迫害的最糟捷徑.
認為自己是失敗的英雄.
老闆認為他們是消耗元氣的蠢才.
別走到這種地步！
只有你才知道自己最後會怎麼做.但一定要在兩種情況中作出抉擇.
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ViewSonic
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07-1-25 06:38
用創意跨越升職陷阱
傑克．威爾許專欄
(紐約州杭廷頓站的馬特拉羅)問：
四年來，我在一家全國性大連鎖零售商裡經營一家店，最近升為負責經營幾州裡的很多家店，卻發現自己積習難改，擔心原來那家店的表現，比較不擔心所有店面的績效，你有什麼建議？
答：
大部分處在你這種情況的人，都不了解自己陷在升級後最常見的陷阱中，就是高興的接任新職，半顆心還留在原地。
事實上，你升級時，你和接替你的人都有了新工作，你的任務是激發你們兩個人的創意.
如果你把半顆心留在原地，你們兩個都無法提出創新的構想。
你該把力量用來跨越障礙，了解已經擴大了的新領域，該怎麼做呢？
首先把你旗下的所有商店看成實驗室，所有商店做的事情大致相同.
但其中一些店面會有獨特或比較有效的做事方法。
你的職責是看出最好的作法，發揚光大。
你擔任新職後，希望旗下所有商店的每一個人都討論、採用和改善彼此最好的構想.
這樣增加的價值會多多了。
透明度是你可以用來跨越陷阱的另一個重要工具，你已經知道什麼法則可以提高企業績效.
如存貨周轉率、坪效、或關鍵的顧客滿意度。
如果這些法則還沒有定期推動，要立刻建立。
確保每家店都注意從最好到最差的評比。
這種澄清情勢的作法會發揮神奇的功效，公開肯定表現最好的店面很有激勵效果.
也可以告訴表現不好的人從什麼地方著手改進。
最後一個方法是立刻對旗下所有經理人進行定期、嚴格、量化的績效評估。
評估基礎是手下表現出多少你期望的價值觀─例如交換和採行多少優異的新構想。
評估會讓你真正有機會獎勵和表揚手下最好的人、支持和教導你手下的中階員工、剔除表現不好的人，結果每一個人的績效標準都會提高。
你們新工作比舊工作大，但更重要的是，跟舊工作不同，你現在有很多事情要做.
但不包括你過去所做的事情，把這些事留給接你的人，讓他忙著重整你留下來的美好天地。
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ViewSonic
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07-1-25 06:45
世紀CEO-威爾許的致勝之道
搞投資 中國in俄羅斯out
（一位英國企業人士在倫敦的新書簽名會上）問：
每個人對中國大陸都極為嚮往，敝公司最近在中國簽約建立合資事業，但我們也考慮打進俄羅斯，你對那裡的機會有何高見？
（威爾許）答：
在俄羅斯經營事業能否覺得安心，要看你容忍與接受風險的程度與能力而定
俄羅斯潛在的機會多得驚人，卻也可能讓人失望。
你大可說中國也是如此，但對我們來說，俄羅斯光明面比較少，黑暗面顯然比較多。
我們看看俄羅斯的希望何在.
跟中國十多億人口相比，俄羅斯人口的確只有中國的幾分之一.
但是，如果不提日本，俄羅斯擁有1億4,000萬人口，市場比歐洲任何國家都大。
毫無疑問的，俄羅斯正進行某種程度的經濟轉型.
過去六年來，國內生產毛額成長率平均超過6%。
你可以拿俄羅斯跟德國或法國相比。
同時過去五年來，俄羅斯資本支出年平均成長率超過10%.
個人所得年平均成長率也高達12%。
這種成長完全靠俄羅斯驚人的天然資源蘊藏推動.
其中包括木材與礦物，但最重要的是石油。
事實上，石油不但使俄羅斯在能源方面可以自給自足，還可以大量出口。
但如果你看其他方面，俄羅斯的情況就會變得比較黯淡。
俄羅斯大約有四分之一經濟屬於地下經濟，貪腐充斥，不受任何規範。
我們在過去的專欄裡，多次指責規範是官僚的明證.
但對外國投資人而言.
俄羅斯正好是絕佳的反面教材。
想在沒有絲毫規範的國家經營事業，實際上你會變得非常喜愛規範。
俄羅斯當然不是唯一沒有法律的國家，中國有一大群貨真價實的仿冒大軍.
很多外國公司嘗試在中國營業時，受制於堪稱明目張膽觸犯智慧財產權的行為.
甚至遭遇更嚴重的狀況。
但是跟俄羅斯相比，中國人的不法行為比較偷偷摸摸.
我們認為這是官方比較不接受不法的小小跡象。
中俄兩國之間，還有兩點對比值得一提，第一點是製造業，中國的製造業蓬勃發展.
俄羅斯工廠仍然深陷在後共產主義嚴重失修的悲慘狀況中.
根本沒投下多少資金，促使工廠迎接21世紀。
同時，中國卻放眼未來，努力蓋新工廠。
第二點是社會的階層化。
俄羅斯坐擁巨金，這又是石油帶來的好處.
但財富分配好比倒退到沙皇時代，一小撮人擁有驚人財富.
大部分人民、尤其是廣大的鄉村民眾，幾乎身無分文.
幾乎沒有人屬於貧富之間的中間地帶。
相形之下，中國擁有超過1億人的消費基礎，人數幾乎等於俄羅斯人口.
何況這個基礎還日漸擴大，購買力會逐漸能夠支撐經濟健全與持續發展。
我們不希望太唱衰俄羅斯、太看好中國，兩國都在進行重大實驗。
俄羅斯設法創造某種組合的資本主義與民主政治.
同時用集權主義方式，對抗普遍的無法無天與恐怖主義肆虐。
中國正設法創造史無前例的社會，在限制個人自由的上層共產主義框架之內.
推動自由市場經濟。
誰知道十年後這兩種實驗會有什麼變局，何況是50年後？
但是你追根究柢時，可以看出中國的確比較能夠吸引外國投資人。
首先，中國人口幾乎比俄羅斯多十倍。
其次，中國文化比較具有企業精神。
在我們的經驗裡~
渴望求勝、創意勃發、勇猛精進、又有雄心大志的中國人遠比俄羅斯人多多了。
第三，中國擁有廣泛的製造業與科技能力，可以提供比較有吸引力的出口基礎。
最後最重要的可能是中國放眼未來的產業，如電子、醫療設備與其他科技。
俄羅斯在石油之外，主要工業是機械製造與金屬加工，都是昨天的故事。
總之，這是我們很難對俄羅斯生出對中國那種激情的原因。
然而，貴公司如果到俄羅斯擴張，也不是不智的事情，可能變得很明智，時間會證明一切。
時間已證明中國做對了，在今天全球市場中，你一定要到中國.
俄羅斯經濟雖然擴張，卻還沒變成這樣.
但如果你們擁有資源，可以承擔在經營事業的風險，為什麼不去呢？
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本文最後由 ViewSonic 於 07-1-30 08:05 AM 編輯
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ViewSonic
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07-1-25 06:57
嚴厲好主管 企業真英雄
傑克．威爾許專欄
(來自義大利米蘭的波羅加洛)問：
嚴厲的主管真的就比較能逼出員工的能力嗎？
當然短期內會有效果，但長期而言，嚴厲的主管能使公司成功嗎？
答：
對，一點沒錯。
但這問題別有含意。
首先得要定義「嚴厲」；再來，主管有多「嚴厲」似乎總是看你的表現。
注意，「嚴厲」一詞有多層涵義，並且沒有標準答案。
但可確定的是成功的人很少抱怨主管嚴厲，在掙扎求生的人比較會問這個問題。
這聽來很嚴厲，但這是事實。
我們先來談談「嚴厲」的意思。
毫無疑問.
有些「嚴厲」的主管不過是恃強凌弱，沈溺於權力的混蛋.
而且在工作時態度粗魯。
他們無情地驅策下屬，有功則居，有過則推.
即使在獎賞或表揚時也往往語中帶刺。
他們也可能很情緒化、很權術、善於操弄、心懷詭詐或以上全包。
如你所言，這種主管短期能逼出效果，但是很少能持續下去。
在正派的公司裡，這種人會被換掉或自我毀滅。
但這種主管只是光譜中的極端。
在光譜的另一端，是那種「大家開心嗎？」的主管。
在這種主管手下做事很愉快，但這些沒肩膀的主管只能帶出平庸的表現，
這對公司一樣具毀滅性。
為什麼？
這種「好主管」犯了三項錯誤。
他以同樣軟弱、溫和的態度對待每一個下屬!
不看後果而原諒每次失誤!
總是為組裡最無能的人改變策略!
簡單來說
，
這種主管沒有競爭力！
而在兩個極端中間~
趨向強硬一端的主管，把「嚴厲」定義成「把事作對」。
這種管理才能帶領公司長遠發展。
.
這種主管無疑是企業的英雄。
他們也許不會讓大家感到溫暖與人性化.
但他們能創造健全、公平的工作環境.
讓公司賺錢，保住好人才的工作，增加股東權益。
十全十美，你還要求什麼？
對這種主管，嚴厲意指心智嚴明。
他們訂出清楚、富挑戰性的目標。
他們為目標定下實際的表現標準，時常嚴格地檢討記錄。
他們論功行賞，賞罰分明。
他們開誠布公，讓每個人都知道當前處境以及事業的目標為何。
好的嚴厲主管每天都在逼人拿出成績，他們要求很高，期望很大。
這些主管是否很難共事？
當然！
但還得看個人表現狀況而定。
如果你勇於接受挑戰，為嚴厲主管賣命將使你衝勁十足，激發你想像不到的潛能。
但如果嚴厲的主管認為你不符標準，你會恨透了!
而出於人性，這時你不會怪自己，而是怪主管「太嚴厲」。
家庭補給站（Home De-pot）執行長奈德利（Bob Nardelli）堪稱是嚴厲好主管的典範。
他要求很高，但是公平、透明並關心成果。
商業週刊最近有一篇褒揚他帶領家庭補給站轉虧為盈的文章，其中依慣例有些「負面平衡」報導。
一些家庭補給站的前主管抱怨，奈德利為公司帶來「恐懼文化」。
注意這些匿名人士都已離職，猜猜為什麼？
是因為奈德利「太嚴厲」嗎？
還是他們達不到奈德利設下的要求標準？我們相信是後者。
有嚴厲好主管，也有嚴苛壞主管，而旁觀者清。
我們不討論那些混蛋主管的可怕事蹟，他們痛罵、侮辱並擊垮員工士氣。
大家都恨這種人，他們的惡名咎由自取。
我們要強調的是合乎中道的嚴厲好主管!
他們作風嚴厲，但行事公平，會直截了當地獎賞你的表現。
弱者會想遠離他們，想贏的人則尋求他們的領導。
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本文最後由 ViewSonic 於 07-1-30 08:04 AM 編輯
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ViewSonic
時間:
07-1-25 10:44
經營陷瓶頸，求助經理人
傑克．威爾許專欄
巴西維多利亞的奧利維拉問：
我是一位29歲的生化學家，服務於我父親32年前創立的小公司。
公司已經好一段時間沒有成長，我擔心我們會活不下去。
我們父子都沒有管理經驗，似乎無法實現我們的夢想。
如果我去唸個企管碩士（MBA）或在技術上提升知識水準，會不會有什麼幫助？
別害怕求助 找個明星級專家進駐
答
：
不大可能。你的問題太大而時間有限。
其實你應該要承認，目前已經來到許多新創公司或家族企業經營的十字路口。
自家特有的技術或產品，加上熱情和成長動能，只能把公司帶到這個地步。
你現在需要的是從外面找幫手
。
別慌了手腳。你要去外面找個明星級的執行長。
對類似你這種情況的公司老闆和企業家來說，他們會很討厭這麼做。
但隨著新職務與新關係漸上軌道，這種感覺只會在初期出現，以後情況只會改善。
外人憑藉經驗和改變的渴望，會找出你找不到的成長之道。
你湊巧處在一個特別幸運的情況，你需要的明星經理人可能來自同一個行業。
「大藥廠」本身也有成長問題，使得許多能力高強的主管可能願意跳槽.
以把握機會改造一家家族經營、掙扎圖存的生技業者。
當然為了創造這樣的改變機會，你得放棄一些東西。
例如，你們父子可能得放手日常的營運、聘僱和策略規劃等工作。
你也必須釋出一些股份，因為不可能不給外面找來的優秀執行長一些甜頭。
這麼做的好處是，如果這位明星經理人表現傑出，公司因而成長繁榮.
你們在財務上和其他方面都能獲益。
應學習放手 重拾回企業成長動能
放手的確會很可怕。
但只要你們父子保有公司大部分控制權，就沒什麼好擔心的.
只要確定明智而謹慎的運用控制權就好。
記住!
明星經理人不是找來聽你命令的!
而是來拯救你的！
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本文最後由 ViewSonic 於 07-1-30 08:05 AM 編輯
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作者:
ViewSonic
時間:
07-2-2 11:58
（來自華盛頓特區的葛錫爾）問：
我廿二歲，馬上要從大學畢業。我主修財政，每個暑假都在企業實習，表現很好。
我現在是參議員的幕僚，工作很棒，可是我對於採公共觀點來思考問題很不習慣。有什麼建議呢？
答：歡迎來到政治世界，你以前接受的商業價值觀現在幾乎都要扔掉。
我們指的商業價值觀，包括明確地設定目標、獎勵有成就者、生產能力與速度等等。你的商學老師和你的實習主管絕對擁護這些價值，你現在適應出問題，表示你開始發現兩個世界的差異。
我們猜你的困擾應該是不習慣「政治中的政治」。官僚組織、政治妥協、權謀交易、徇私以及那種「你幫幫我，我幫幫你」的心態。無私和坦率不存在，整體環境很不具競爭力。
這種狀況不會改變。政府總是充滿著無效率的政治，而且會一直如此。
對一些人來說，這沒關係，政府是他們的事業。
但從你這麼快就感到不舒服來看，你不是那種人，你的未來在民間部門。
不過不要衝動。在政府幾年的履歷對在企業界發展很有幫助。
知道公家單位怎麼做事，對你會很有助益，尤其是當你爬到企業高層時。
不過反過來說，企業人士進入政府常常沒有同樣的好效果。
各國政府都有許多原本在企業擔任高層主管者，但很少人能有好表現。
為什麼？沒人知道，但我們猜他們有和你一樣的感受，而且比你強烈太多了。
作者:
ViewSonic
時間:
07-2-2 12:08
威爾許答客問
活龍？病貓？ 3指標健檢企業
佛羅里達州奧蘭多讀者問：你認為最能評量企業體質的三個指標為何？
答：所謂的指標依照產業不同，定義也不一樣。
對製造業經理人而言，可能是存貨周轉率、準時交貨及單位成本。
對行銷部門主管而言，可能是新客戶成交數、市場占有率及業績成長率。
對客服中心主管，則是接聽時間、漏接電話數及員工留任率。
但不論是街角的小店或產品眾多的跨國企業，都有三個關鍵指標，就是員工滿意度、客戶滿意度以及現金流量。
三項指標都沒問題，你就可以放心衝刺。
這些指標雖不能讓你知道必須知道的一切，但已近乎掌握全局。他們直指企業眼前及未來整體表現的核心。
首先看員工滿意度。不論企業大小，如果沒有相信公司使命、而且使命必達的員工，企業絕對無法通過時間考驗，獲致成功。
每年至少必須用不記名的方式讓員工可以放心表達，了解員工的參與度。
注意不要讓調查演變成對小事的抱怨，像公司餐廳食物太差或停車位不足等問題。
最有意義的員工滿意度調查是要探測員工對公司的策略方向及自身生涯機會的看法。
例如可以問這樣的問題：
「
你是否相信公司有員工可以完全了解、接受與支持的完整目標
？」
「
你是否覺得公司重視你、重視你得到成長的機會
？」
「
你是否認為日常工作和公司領導者在演說和年報中揭示的事情關係密切
？」
基本上，最佳員工滿意度調查要探查出下列問題的答案：「
我們是否同舟共濟
？」
客戶滿意度是第二個關鍵指標。這個指標可透過調查獲得，但不足以告訴你最要緊的資料，你必須親自拜訪。
去找最搞不定的客戶，找訂單斷斷續續，或根本不再續訂的客戶。
拜訪那些你的業務員都不想拜訪的客戶，問出「怎樣可以做得更好」的答案。
在確定客戶以後會推薦你的產品或服務之前，不要離開。這是檢驗客戶滿意度的速動比率。
最後是現金流量，它的重要性在於說出事實。
所有跟盈虧相關的數字，包括純益，都有美化的方法。
但現金流量反映企業的真實狀況，例如可以發放股利嗎？可以償還債務嗎？還需要貸款嗎？
好的管理顧問 不會諂媚
蘇格蘭愛丁堡市讀者問：近來興起的經營管理顧問風真的有用嗎？
答：一般來說，的確有用。其價值要視顧問的品質而定，這個領域沒有特定的訓練方法，自然也沒有鑑定標準。
當然難免有濫竽充數的江湖術士，這些人只說你想聽的，或是從未真正擔任領導者，也不知領導為何物。
但好的經營管理顧問可以直視老闆的眼睛，說出別人永遠不會說的話。
顧問會告訴你：
你沒有用心聆聽、你太獨斷獨行，你欺上瞞下，你太依賴草包員工的建議，也會告訴你一些讓你難過的壞話。
你的挑戰是要聽進這些話，因為好的顧問最後有沒有效果，影響是大是小，完全要看你能否接受而定。
作者:
ViewSonic
時間:
07-2-2 12:22
威爾許答客問
歐洲病灶：經濟動脈硬化
（密西根州法明頓丘的夏比若）問：
大家都在談中國跟印度的發展性，但你對歐洲未來五年的看法如何？
答：從歐洲的經濟、政治、社會與人口統計等趨勢來看，很容易認為歐洲死氣沉沉，更不用說法國上百萬人僅為了勞工法一個小變革就走上街頭，但歐洲沒有玩完，還大有看頭。
三大經濟體 形同癱瘓
抗拒全球化；「福利國制度」絆手絆腳…
毫無疑問，過去十年歐洲在「掙扎」著不滅頂－全球都捲入全球化的浪潮中，努力追求競爭力，惟獨歐洲仍在抗拒。
但並非每個歐洲國家都如此，20年前英國面臨全球市場興起的變局時，就斷然推動經濟自由化以強化本身的競爭力。東歐有些國家，像匈牙利與斯洛伐克，則甩開共產時代的限制，大幅改革，鼓勵企業發展。
然而，這些令人鼓舞的消息中卻摻雜響亮的雜音：歐陸經濟支柱的法、德、意三國一直避免資本投資及隨之而來的風險。實際上，歐陸三大經濟體的福利國家體系有如硬化的動脈，已造成經濟癱瘓。
失業率偏高 集體鬱卒
人口老化；他們感覺深陷泥沼，難逃離…
以下幾個數據值得深思。根據新美國基金會（New American Foundation）的資料，35年來美國經濟共創造5,700萬個工作，整個歐洲的國內生產毛額與美國相近，但同期間僅創造出400萬個新工作。歐洲的失業率一直徘徊在10%左右，足足是美國的兩倍。
歐洲也沒有機會從科學及科技部門的成長獲益。法德意三國的每人研發支出是美國的一半。人口統計資料也不樂觀，三國人口都在萎縮、老化。
最糟的可能是集體情緒低落瀰漫全歐。
據哈里斯互動公司（Harris Interactive）調查民眾對人生的滿意度時，法德義三國的抽樣人口中，僅18%回答很滿意，美國則有57%如此回答。
更糟的是，他們感覺深陷泥沼，難以逃離。
問是否預期未來五年處境可能改變時，僅三分之一認為會改善。反觀美國，有三分之二的人預期未來會更好。
假如歐洲人都早己為自己寫好訃聞，我們有何理由不這樣想呢？我認為有三個原因。
首先，歐洲經濟規模太大、發展成熟，很難發生經濟崩潰。
想想1980年代，美國受日本競爭擠壓，幾乎一蹶不振，失業率幾達10%，通膨飆至14%，銀行基本放款利率超過20%。
當時的美國和今天的歐洲情況相同，陷入集體情緒低落，當時的美國總統卡特便說國家萎靡不振。美國人於是選了新的總統，新總統雷根帶給國人樂觀的氣氛，藉著打擊共產主義，他激起國人的自豪，並推動減稅，讓企業精神自由展現，終於使美國經濟恢復生機。
東歐新氣象 讓人驚豔
改革聲浪起；各國正創造新一代企業家…
相同地，歐洲歷史悠久、基礎設施完備，未來仍有大好機會，不可能衰微。例如歐洲勞工是全球教育水準最高的勞動力之一，同時，改變的聲音逐漸出來，德國的準改革派新總理梅克爾（Andrea Merkel)當選就是一個證明。
希望創造就業成長的法國政府也作了努力，試圖修改勞動就業法。
雖然改革受到人民抗議而夭折，但畢竟走出了第一步，必然會有下一步。
第二個原因是歐洲企業領導核心的改革力量，包括雷諾汽車的高恩（Carlos Ghosn）、賓士汽車的柴榷（Dieter Zetsche）及西門子的克萊倫費德（Klaus Kleinfeld）等，許多人都體認到全球競爭環境改變，正努力變革、維持競爭力。
最後是東歐各國帶來的新氣象。東歐各國政府支持企業的態度正在創造新一代企業家，他們發覺遍地都是機會，國界不是問題。
舉例來說，上次我們去華沙見到一位企業人士對300名左右波蘭企業家演講，他說：
「這裡企業成本愈來愈高，我希望我的企業成為歐洲的外包商，因此我把新廠設在烏克蘭，你們也應該這樣做！」聽眾的反應是先驚後喜。
這件事對歐洲未來的影響，絕不下於法德意愛發牢騷之徒的意見！
所以，五年後歐洲會如何？
歐洲不會整個變過來，但會好轉。
[
本文最後由 ViewSonic 於 07-2-2 12:24 PM 編輯
]
作者:
ViewSonic
時間:
07-2-2 12:27
威爾許答客問
長官都是蹩腳貨？請先自省
伊利諾州的霍伯格問：我和我太太在名列財星500大的企業工作，常常看到無能、對愚蠢決策視而不見、毫無專業可言的事情。
想要找一個能夠尊敬、追隨與學習的經理人，為什麼這麼困難？
答：想找到這樣的主管並不困難，但你可能得先調適你的心態。也許你會覺得調適心態很難，但有這種問題的不只有你。
事實上，我們每星期都會收到好幾封像你這樣的信。
用詞與細節或許不同，但是想說的話都一樣：為什麼全公司只有我獨具慧眼？
我們知道，很多人會覺得周遭的同事都很無能。
畢竟企業是由人所構成，而人會搞砸事情、表現平庸、耍心機，或者犯下組織中任何你想得到的錯誤。
但是這種「眾人皆醉我獨醒」的心態十分危險，會毀掉你的事業，而且這種心態根本錯誤。
你怎麼解釋各行各業如此蓬勃發展，充滿創意的現狀？
有這麼多的公司表現傑出，提供優良的產品與服務，獲取豐碩的利潤；要說這些公司都由笨蛋經理人組成，完全說不過去。
我們建議你先反思自己的心態，找出對職場這麼悲觀的原因。坦白說，我們覺得你可能只是討厭任何上司。
很少有人承認自己是憎恨上司的人（boss-hater），他們通常把自己形容成高貴的受難者，「對權力說真話的人」。
不要聽信這種說詞，憎恨上司的人就是憎恨上司，在哪裡工作都一樣，無論是大企業、小型家族企業、合夥公司、非營利組織、報社或者政府機關。
憎恨上司者憤世嫉俗，對任何「體系」都抱持根深柢固的負面態度。
不管這些人為何培養出這種心態，無論是出自成長背景、人格特質或者政治取向，這些人都有共同的問題：他們無法看到主管的任何價值。
有趣的是，憎恨上司的人通常都物以類聚，而一旦他們糾集的數量夠多，這群人會是聲音最大的人。
不幸的是，智力高的人比較容易養出這種心態，他們無法貢獻自己的聰明才智給組織，只會用放大鏡檢視組織中的問題，並尖銳批評上司的愚行。
當然，由於他們的聰明才智，有些憎恨上司者可以出類拔萃—但只能維持一下子。
上司通常會感到芒刺在背，如果他們客氣，他們會對這種人保持距離；如果不客氣，狀況會很糟。
也許你不是憎恨上司的人，但是你的問題顯露出這種特質。
因此我們建議，問一下你自己，真的每一個遇到的主管都這麼不堪嗎？
或者，這是一個你可以矯正的問題，只要你肯敞開胸懷？
作者:
ViewSonic
時間:
07-2-2 12:31
威爾許答客問
求職面談 釋放真誠別演過頭
南非約翰尼斯堡的庫瑪洛問：我擔任領導職，達成很多目標，並希望繼續成長，擔任更有挑戰性的職務。
然而，我在面談時不能讓人印象深刻，我自認是最佳人選，卻總是慢半拍才想到適當的回答。您有何建議？
答：你的問題使我們想起我們曾參與的一次選才過程，一位資格十足的年輕應徵者走進來，開口就問：
「我直說吧，現在是你們問我問題，還是我問你們問題？」
不用說，他的虛張聲勢並未贏得我們的心。
你的問題不在虛張聲勢，問題正好相反，但你似乎一樣沒有打動面談者。
我們猜想，那是因為你太想藉著完美、聰明的回答贏得對方的欣賞。
可惜這樣從一開始就錯了。
你的履歷應該已提供足夠的資格證明，當然你可以利用面談機會，發揮相關內容，或補充沒提到的細節。
但從你的問題來看，你應該利用面談的機會，讓可能成為你老闆的主談者充分認識你是怎樣的人。
例如，作為領導者你非常關心工作及團隊，你高興時開懷大笑、有時也會憂慮，總是懂得傾聽。
你除了工作還有別的興趣及朋友，你有足夠的成熟度跟自我意識，你懂得情感的力量等等。事實上，在任何面談場合中，最佳賣點就是你的真誠。
不必再表演了，要做你自己。你希望表現的這種有利影響力可能就在你體內，只等你釋放出來。
巴西聖保羅的米格爾問：結構堅固、流程僵化又充滿老人的傳統公司要如何改變，才能在快速變化、不斷出現新競爭者的全球化環境中生存？
答：首先，我們得假設你的公司尚未陷入全球化競爭的重圍。你聽起來太冷靜了
現在還過得去，但要做好準備。
「戰事」尚未正式爆發的事實會使你想要突破的工作，遠比已經陷入困境的公司更艱難。
除非大家深切感受到變革的迫切需要，否則組織變革，尤其是應付全球競爭所需要的全新型態變革，推動起來幾乎是難上加難；求生存的確是很強大的動力。
反之，要是大家缺乏危機感，那就完全不同了。
大家喜歡安逸的現狀，貴公司現有的官僚化組織就像舒服的熱水浴，大家絕不會想爬出浴缸，更不用說要他們跳進冰水中了。
但在全球競爭環境下，最初的必要激烈改變，恐怕就是這種感覺。
畢竟，具有全球競爭力的組織必須是平坦、快速且透明的。
非正式的真誠溝通絕對必要，不斷在內部及外部搜尋最佳作法的心理準備絕對不可或缺。
既然大家不可能跳出來，那就得推一把。你或其他領導者得建立一個改變的事例，最好是個人化的事例。
你的部屬只有在親眼見到新行為帶給公司及個人生活好處時，才會改變。因此請你拿出勇氣，任何細節都不放過，蒐集所有你可以蒐集到的產業動態、獲利率、新科技及政治趨勢等資料，說兩個生動的故事給大家聽。
一個是假如不改變公司會怎樣，一個是假如改變會怎樣。比較國內外的關廠數跟成長機會，比較裁員人數和更有趣的工作，以及薪資縮水跟人人賺更多錢的情況。
然後開始宣傳，不停地說、說、說。聽到一個很難接受的說法時，一開始不相信或難以接受是人的天性。
最後，要是你的計畫很有說服力，大家的做法就會開始改變。如果每次見到這種行為的改變，你都公開讚賞或慶賀，改變就會更快了。要是再加上獎勵，那就更好了。
既然組織改變需要人來執行，有兩件事會有幫助。
一是只僱用或晉升真心相信你的計畫的人，二是開始解僱還在緬懷舊時代的好時光、堅持不肯改變的人。
這些人有些可能工作表現優秀，但他們或許應該到別的地方、到被全球化競爭遺漏的公司工作，只是這種公司很少了。
新企業領導核心及企業家會領導歐洲，逐漸掃除令經濟動脈硬化的社會主義制度，歐洲將步上坦途，儘管許多歐洲人自己尚未預見此種前景。
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