《獨家專訪》紐約人壽5兆資產掌門人11月29日，紐約人壽董事長兼執行長史端博訪台，執掌這家美國10位總統選擇的相互保險公司，他7年內，讓保險銷售成長125 ％。
「從這棟大樓，走到另一棟是不是要花兩分鐘的時間？」這是塞伊‧史端博〈Sy Sternberg〉排定亞洲行程時，致電問台灣分公司的問題之一，他要將這兩分鐘排入來台二十二小時的行程表中。在不到一個小 時訪談中，史端博兩度確認行程是否按照時間。專注、精準是這位掌管紐約人壽新台幣五兆元資產的掌門人，給人的第一印象。
紐約人壽是全美第一大，全球第五大相互保險公司，美國有十位總統選擇紐約人壽。史端博從一九九七年擔任紐約人壽董事長兼執行長一 職長達七年，七年內他讓保險銷售成長一二五％，資產成長七四％，營業利益成長五六％，股東分紅成長五○％，並在五年內，讓紐約人 壽在《財星》雜誌〈Fortune〉五百的排名，從八十七名躍升為六十八名。
當競爭對手，全球第一大相互保險公司，日本生命保險〈Nippon Life〉，過去五年營收衰退一三％時，紐約人壽五年成長三三％，去年其營業利益還突破十億美元，創歷史新高。
出身工程師的史端博，一九八一年，進入前東家麻州相互人壽保險公司，成功挽救一家每年虧損一千五百萬美元的公司，八年後，他進入 紐約人壽團體壽險部〈Life Health group〉，在三年內，他將這個部門從每年虧損三千萬美元，到每年獲利二千四百萬美元，二次轉虧為盈的能力，讓他在一九九七年 當上紐約人壽董事長兼執行長。
當外界質疑工程師出身的史端博，如何帶領這家擁有一百六十年歷史的保險集團時，他反而認定從商之人，必須具備工程師的專注，才能 在千頭萬緒之中，釐清問題，找到答案，他同時希望將這份專注傳達到經營團隊身上。
暌違七年，這次他風塵僕僕從曼谷飛來台灣，展開不到二十四小時的訪台期間，《商業周刊》特別取得獨家專訪。以下是訪談紀要：
管理建議：傾聽問題，別立下太多方向
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：無論在麻州相互人壽保險公司，或者是紐約人壽，您都有成功轉虧為盈的經驗，您如何做到？
史端博答〈以下簡稱答〉：嗯，我的學習能力很快，我知道成功的條件是什麼，對員工來說，我很有領導力。我會讓員工知道幾種解決問 題的方式，他們會聽進去，然後朝著正確的方向前進。
問：您如何給經營團隊建議？
答：我傾聽、瞭解他們的問題，我的工作只是決定哪個問題比較重要。你知道，有趣的是，公司領導人常常，而且是很常〈加重語氣〉立 下太多方向，這樣你就無法聚焦某個方向，而大多數的人，不只需要知道他們要做什麼，也要知道處理事情的優先順序，哪件事情比較重 要。
當領導者面對事情，容易去想出千百種做法，但不是每個人都能做到聚焦某項做法。
問：當你要求部屬達到業績和獲利，也是採同樣的方式嗎？
答：是，你可以說我不喜歡這樣的數字，這樣的數字不好看，獲利應該成長多一些，但這不是有效的管理，有效的管理是指〈用手指文件 〉，跟你的經理人說，我不喜歡這數字，但有三、四種做法可以改變這數字。
領導者的責任不只是指出問題，還要跟員工一起合作解決問題。你不能只把球丟給其他人，站在一旁抱怨。像是今天早上我們討論一些問 題〈編按：史端博受訪前的行程是和台灣區主管開會〉，我明確指出有幾種做法可提升獲利，我認為我們可擴張某部分或調整某些服務價 格，我提供很明確的意見。
我不可能在一個小時之內知道解決的方法，我只是給幾個建議方向，他們也許會因此想出其他解決方案，這就是領導。〈加強語氣〉
問：您的經營風格非常犀利，員工跟你開會時，你直指問題核心不斷追問，很多人會害怕跟你開會？
答：沒錯，沒錯〈點頭〉
問：你刻意如此嗎？
答：是。因為那會讓人更專心。這讓員工全力以赴，想想看奧林匹克運動員，想想這些運動員小時候，他們非常專心的做一件事，不斷訓 練，他們一直做，一直做〈加強語氣〉同一件事，因此當競賽時，他們會做得很好，如果你能讓你的員工全力以赴，這就是領導力。
經營風格：決策自律，蒐集資料找真相
問：您出身自工程師，您認為現在還保有工程師性格嗎？
答：有時候我和管理階層開會，我做事的方式很工程師〈笑〉。我會像機器般不斷問問題，我也會跟業務聊天，這時候的我就不一樣，這 就是他們付高薪讓我當ＣＥＯ〈執行長〉的原因〈笑〉。
不同的工作，要展現不同的我，有些工作你必須像工程師一樣，不停的問財務問題，另一小時，你要激勵業務，有時我要見政治領袖，談 話方式又不同。
問：所以工程師背景對於經營保險公司影響很大？
答：如果你從商，一定〈加強語氣〉要有工程師性格，這在解決問題和決策時很受用，它讓你自律，如果你有工程師背景，你第一件想做 的事就是找到真相〈Fact〉，很多人在資訊不足時，常常貿然找出解決的方式，工程師性格會讓你在第一時間，蒐集到你要的資料， 問對問題，發現真相，找到你要的答案。
問：在一九九一年時，你們必須做出上市或者依舊為相互保險公司的決定，為何最後還是決定成為一家相互保險公司？
海外布局：亞洲已有七國，後年搶攻越南
答：因為假設上市，我們會遇到股票股東和保戶之間的衝突，股票股東希望快點將獲利轉移給他們，保戶會希望我們保留這些盈餘，因為 這會成為資產，假設以後發生不測的時候對保戶比較有保障。我們認為上市會馬上造成保戶和股東間的衝突。
問：相互保險公司因為無法上市籌資，假設要追求成長，先天的限制比較大，您如何在相互的架構下追求獲利？
答：這是很好的問題〈沉默三秒〉，我們是相互保險公司，因此我們沒有利益衝突，我們的股東就是保戶，我們必須壯大資本，將部分獲 利交給保戶和分紅，我們可以讓產品有合理的價格，其他的錢，我們放在資本帳戶〈surplus account〉，像是銀行帳戶裡。
以今年來說，我們就放一百三十億美元〈約合新台幣四千三百五十八億九千萬元〉在資本帳戶裡，這些錢放在這裡只有一個理由，就是保 證我們實現承諾，像最近大家在談禽流感，大家都怕禽流感，因為很多人可能會因此而死，我們可以成為實現承諾，付得出保費的公司， 我們資本很多，也許是最禁得起考驗的保險公司。
問：紐約人壽海外布局九個國家，有七個都在亞洲，您好像對亞洲特別有興趣？
答：因為美國是成熟市場，每年壽險成長不過三％到四％，我們必須去找成長快速的新興國家，這意味拉丁美洲和亞洲，而非法國或德國 ，也非日本，這些市場太成熟。我們找的是有大量中產階級，壽險成長為兩位數的市場。
問：您曾說過，為了確保以後二十年，每年壽險銷售成長都在二○％到三○％，你必須布局亞洲新興國家，但是您如何在這麼多亞洲國家 中選擇標的？
答：我們不只看當地的壽險成長，還看當地的競爭程度，有些國家有太多〈加強語氣〉壽險公司競爭，像是馬來西亞或新加坡，我們都沒 有進軍這些地方，因為當我們決定要進軍時，很多保險公司在當地市占率已經很高了。
現在我們審慎地考量在二○○七年，拿到執照，進軍越南。我們雖然不是第一位到越南的保險公司，但是卻是前十名，而當地市場因為成 長快速，還容得下我們。反觀日本，不僅壽險成長緩慢，有太多壽險公司，多我們一個實在沒有意義。
未來展望：期許公司一百六十年不墜
問：我們知道因二○○一年阿根廷金融危機，紐約人壽賠不少錢？
答：是，不過好消息是，我們明年在阿根廷即將轉虧為盈〈笑〉，我們花了三年〈加強語氣〉才重新站起來。
問：從阿根廷危機中學到什麼？
答：這是個好問題，我們學到應該建立早期預警機制。我們現在定期確認一系列經濟指標，仔細確認是否社會某部分已露出危機徵兆。
紐約人壽在海外布局是讓我們持續成長。我們的營收成長緩慢，我們真的很想成長快一點，而新興市場是獲利成長的機會。我倒不擔心我 任內〈海外成績〉如何，我較在意的是，我之後的執行長，有沒有比美國成長更快的市場，我目前想做的是讓紐約人壽，在接下來一百六 十年保有成長動能。
| 塞伊‧史端博（Sy Sternberg）小檔案 |
| 背景： ‧1943年出生 ‧紐約市立大學電子電力工程學士、東北大學電子工程碩士戰功： ‧在麻州相互保險時，讓每年虧損1千5百萬美元的公司轉虧為盈。 ‧任職紐約人壽團體壽險部副總裁期間，3年內，從每年虧損3千萬美元，到淨賺2千4百萬美元。 |